Из этой статьи читатель сформулирует системный подход к управлению продажами.

План реорганизации корпоративной системы продаж Вашей компании.

Вводная: По опыту, в 80% случаев высшее руководство компании имеет относительное представление о реальной работе своих сотрудников, хотя чаще считает, что знает точное положение дел.

Поэтому план содержит ответы на вопросы «что делать» исходя из общей информации, без ответов «как делать», при этом «что делать» в некоторых местах, дается крупными мазками, так как более подробно возможно изложить только с привязкой к специфике Вашей компании.

Система продаж представляет собой документы по трем направлениям:

• Модель продаж: Внутренняя и внешняя.
• Персонал: 5 систем. 1.Отбора и найма. 2.Адаптации, обучения и развития. 3. Управления и мотивации. 4. Контроля и отчетности 5. Периодических мероприятий
• Бизнес-процессы: Поиска, продажи, исполнения заказов, удержания развития и возврата клиентов. А также передачи клиентов между отделами и алгоритмы использования отдельных инструментов. Все это умещается в документ под названием «КНИГА ПРОДАЖ».

Рассмотрим это по порядку.

1. Модель продаж

Внешняя модель продаж – это способ обращения компании к рынку. После АВС, ХYZ анализа и детального изучения cсуществующей клиентской базы становится понятно на какие сегменты разбита Ваша целевая аудитория и какую модель работы с каждым сегментом построить.

Определиться на данном этапе с моделью, работать со всеми или «нишеваться», без анализа сложно.

Компания должна для начала выбрать одну из двух стратегий:

1. Делать то же, что и другие, только более грамотно и организованно

2. Сосредоточиться на своем сегменте.

Не стоит строить модель и потом выбирать стратегию. Ведь какие-то клиенты хотят особенного поставщика, который специализируются именно на таких как они и количество этих клиентов достаточно для счастья.

Понятно, что Вариант 1 несет меньше риска, но и обещает меньше счастья, так что выбор нелегкий. На самом деле, все можно разместить в два слова :

1. ОПТИМИЗАЦИЯ

2. ИННОВАЦИЯ

Здесь надо сделать выбор, так как не сделать выбор – это ПЛОХО.

После анализа рынка по 5 силам Портера – становится понятно куда идти вширь или вглубь. После самоопределения в компании наступает облегчение. Понятно с кем работаем, почему и в чем мы лучшие. Какие ценности объединяют нашу команду и куда мы идем.

Внутренняя модель продаж – это о том как рассадить людей в лодке, чтобы наиболее эффективно удовлетворять свой рынок с помощью своего продукта. Архитектура внутренней модели имеет много вариантов.

Каждый потенциальный или реальный клиент должен иметь личного опекуна. По себестоимости продавцы делятся на следующие варианты, по возрастающей:

• Телемаркетолог – звонит, проводит квалификацию потенциальных клиентов, осуществляет мелкие сделки по рассылке каталогов
• Технический специалист – консультирует клиентов о выборе подходящих им вариантов, помогает активным продавцам подготовить и презентовать решение для клиента.
• Дилер менеджер – продает руками независимых торговых представителей
• Продукт менеджер – отвечает за план продаж отдельной категории продуктов
• Территориальный менеджер – отвечает за план продаж в отдельном регионе
• Для бесхозных клиентов – универсальный продавец высокой квалификации, может продать всем и вся.
• Аккаунт менеджер (account manager ) – отвечает за план продаж с определенной базы постоянных клиентов
• Менеджер по развитию – продает только новым клиентам
• Key account manager - отвечает за план продаж с определенной базы самых крупных клиентов

Обращаю внимание на №6, такой тоже есть и у него есть ряд специальных компетенций и должностная инструкция по дальнейшему распределению клиентов.

Какие из вышеперечисленных продавцов присутствуют в вашей системе сейчас?

Какие 2 или даже 3 функции у вас выполняет один продавец?

Каких людей и как расставить, чтобы они давали максимальную отдачу в вашей нише рынка?

Наиболее эффективна конвейерная модель продаж. Она распределяется на 4 части:

Разведка - Lead Generation.

Охота - Lead Convertion.

Фермерство - Account Management.

Администрирование и Сервис.

- Разведчики ищут и проводят квалификацию потенциальных клиентов, затем передают дальше. (возможен аутсорсинг)

- Охотники, самые компетентные продавцы, заключают первые сделки и развивают клиента до определенного момента (есть 3 варианта определения этого момента в зависимости от цикла сделки), затем передают дальше.

- Фермеры обслуживают текущие потребности и развивают постоянных клиентов. Тут основные доходы компании. Фермеры делятся в зависимости от АВС анализа, кто-то работает с сегментом С- и имеет 60-120 клиентов, кто-то работает с сегментом А+ и имеет 2-3 клиента.

- Администрирование и сервис помогает продавцам на всех этапах. Лишает охотников алиби с загруженностью документами, разгребает авралы фермерам и удовлетворяет запросы текущих клиентов.

Сейчас можно встретить описание конвейерной модели, однако экспертов, которые многократно её внедряли и знают все нюансы найти трудно.

Какой лучший алгоритм передачи клиентов между отделами, мотивационные схемы каждого вида продавцов, должностные инструкции и ещё десятки вопросов на которые потребуются точные ответы, а не пространные рассуждения.

Однако овчинка стоит выделки, так как реальный опыт внедрения такой модели в одном примере показал больший оборот с помощью 9 менеджеров в конвейере против 18 универсалов.

На практике переход на конвейерную модель почти всегда давал увеличение продаж на 20 – 300% без раздувания штата и ФОТ.

Она также имеет ряд неоспоримых преимуществ. 1. Узкую специализацию и высокую компетентность каждого в своем деле. 2. Закрепление в текущей компании, так как переход в другую компанию, будет сопряжен с необходимостью делать непривычные действия. 3. Четкий контроль за клиентами 4. Постоянный приток новых клиентов из-за отсутствия надобности их текущего обслуживания у охотников. И многие, многие другие…

Но кто сказал, что будет легко?

Где вы видели фразу «Отсутствие стресса» в должностной инструкции Коммерческого директора?

Также разрабатываем ряд вспомогательных сервисов и процессов.

• CRM с раздельным доступом и рядом метрик для составления анализа и отчета. (До 35 замеров)
• Система постановки и контроля задач. (может быть интегрирована в CRM)
• Информационная система для связи и передачи информации по всей компании, как горизонтально, так и вертикально.
• Свод принципов, основополагающих правил и руководящих указаний, а также приказов по подразделениям и всей компании. Инструмент донесения, внедрения и закрепления изменений.
• КНИГА ПРОДАЖ. С описанием компании, клиентов, продуктов, алгоритмов и этапов продажи и обслуживания. А также лучших речевых модулей, банка возражений, инструкций по работе с документами и программами. Всего более 20 разделов…
• Система ППО – план прогноз отчет. Правильно внедренная и работающая.
• Система отбора, обучения и стимулирования работы дилеров. (большая отдельная тема)
• Разработка продающих маркетинговых материалов (КП, буклеты и т.д.)

2. Персонал

Общая задача системы управления - уйти от человеко зависимости, перейти к системности.

Она должна:

1. обеспечить простую взаимозаменяемость сотрудников, для того чтобы не зависеть от персонала.

2. обеспечить быструю и дешевую адаптацию персонала для обучения.

3. лишить иллюзий о незаменимости многих ключевых сотрудников в вашей компании, потому что они становятся трудноуправляемыми.

5 систем:

1.Отбора и найма. Каждая должность, включая ТОП-ов, имеет свой идеальный портрет - «Аватар». Он обладает рядом характеристик: Психотип, пол, возраст, образование и т.д. . Существует алгоритм воронки рекрутинга позволяющий закрыть штатное расписание лучшими кадрами из тех, что есть на рынке труда в кратчайшие сроки. (рекорд – отдел продаж из 6 человек за 4 дня с нуля).

Это система из 9 шагов, прописанная до мельчайших подробностей, которую можно передать с улыбкой и без комментариев для выполнения. За 10 лет непрерывной практики по ней проведено более 500 отборов, одинарных и массовых.

Такая должна быть у вас. Ведь каждый слабый продавец может оставлять на рыночном столе миллионы рублей за год. (подробное описание системы выходит за рамки данной статьи) Поэтому оттачивайте свое мастерство привлекать к себе лучшие кадры.

Скорость развития вашей компании ограничена вашей скоростью находить людей, которые будут её развивать!

2.Адаптации, обучения и развития.

Каждая должность обладает набором компетенций. Что-то она должна знать, что-то уметь. На что-то должен быть выработан навык, а что-то надо делать профессионально или мастерски. Все это оцифровано и представлено в виде дорожной карты. Там есть путь от задач на стажировку, до плана мероприятий по саморазвитию, вплоть до звания профессионала в отрасли.

Чему обучать, как обучать, когда обучать, кем обучать? Как проверять и тестировать? Как это делать наиболее эффективно.

Если вам нужен хороший менеджер, то ряд заданий, которые он должен выполнить, чтобы доказать свою эффективность в управлении людьми минимум 3:

- Сделать чужими руками сотрудников компании

- Сделать чужими руками сторонней организации

- Сделать задание от которого отказался предыдущий исполнитель

Дальше уже стоит задуматься о том, как прокачать 5 ролей у менеджеров:

Поручитель (Sponsor)

Наставник (Mentor)

Оценщик (Appraiser)

Образец для подражания (Role Model)

Учитель (Teacher)

Эти пять ролей может взять на себя человек, обладающий формальной властью, такой как менеджер или кто-то из руководства, или человек, обладающий неформальной властью: просто уважаемый и вызывающий доверие член команды.

3. Управления и мотивации.

Эта система включает в себя ряд документов.

Мотивационные схемы каждой должности и отделов. Как материальные, так и не материальные. Должностные инструкции и регламенты написанные для работы по ним.

Мотивационную систему применяемую в сбытовом департаменте компании постоянно и периодически.

Денежную, не денежную, бонусную, игровую, по целям, по KPI, штрафы и т. д. целей (одних игр до 20шт.)

Иерархию и алгоритм перехода по карьерной лестнице. Организующую структуру и взаимосвязи по линиям информации, документов, ТМЦ, денег.

Свод принципов, основополагающих правил и руководящих указаний, а также приказов по подразделениям и всей компании. Инструмент донесения, внедрения и закрепления изменений.

Часто этот набор важных документов отсутствует в компании по 2-м причинам. Первая – мало кто умеет писать простые и понятные документы. Вторая – руководители с трудом представляют, как быстро написать такую кучу документов. Во-первых, пишите с помощью глаголов императивного наклонения (включить, открыть, позвонить) и цифр. Во-вторых наговаривайте регламенты на диктофон и переводите его в текст чужими руками, это экономит кучу времени.

4. Контроля и отчетности

Я сторонник тотального контроля, который, однако, может быть ненавязчивым.

Я противник лишней траты времени на составление отчетов, поэтому применяю максимально простые, но полные и автоматизированные системы учета и контроля. Однако избежать внедрения ряда отчетов вряд ли удастся. Необходимо будет приучить людей фиксировать не только свои результаты, но и действия.

Есть набор инструментов, разработанных специально и успешно применяемых в ряде компании, которые позволяют на основе полученной информации запустить систему постоянного совершенствования. Система включает в себя до 35 замеров в Отделах Продаж, и 15 в отделе маркетинга, включая опережающие показатели. Это позволяет быстро отсекать неэффективные действия и экономить время, а также выявлять лучшие ходы, оцифровывать и тиражировать их.

В сожалению, по опыту ежегодного консультирования более ста компаний даже воронка продаж внедрена менее чем у 15%.

В идеале, по итогам сбора первичной информации линейные руководители смогут предоставить на 1 листе А4 всю информацию своему руководителю. А тот в свою очередь собрать информацию по отделам в сводный документ и предоставить ТОП-менеджеру, который с одного взгляда видит картину происходящего.

5. Периодических мероприятий

Всего в коммерческом департаменте компаний могут проходить десятки периодических мероприятий. И каждое имеет алгоритм их эффективного проведения. Возможно, для Вашей компании будет достаточно 9 из них, а может и 15. Какие мероприятия, с какой периодичностью, в каком составе, с чьей модерацией, по какому алгоритму проводится должно быть описано, будь то планерка, совещание или мозговой штурм и т.д.

3. Бизнес-процессы:

Бизнес процесс - это стандартный набор действий, для получения заданного результата.

Существует 4 категории процессов:

• Основные

• Вспомогательные

• Процессы управления

• Процессы совершенствования

Написанная и внедренная КНИГА ПРОДАЖ дает понимание лучших алгоритмов: Поиска, продажи, переговоров, исполнения заказов, удержания развития и возврата клиентов. А также передачи клиентов между отделами и алгоритмы использования отдельных инструментов. (праздники, опросы, соц. сети, агенты и т.д. более 20шт.)

Это документ с описанием компании, клиентов, продуктов, алгоритмов и этапов продажи и обслуживания. А также лучших речевых модулей, банка возражений, инструкций по работе с документами и программами.

Она периодически дорабатывается и совершенствуется, помогает быстро адаптировать новый персонал и тестировать старый.

Многие внутренние процессы, включая логистику и управление проектами необходимо знать продавцам, поэтому я всегда рекомендую включать в обучение эти программы.

Самое время начать внедрять все описанное выше в свою компанию. Спокойно, по порядку, одно за другим. Будут ошибки и это хорошо. Каждый результат дает нам повод докрутить свой первоначальный план и воплотить его вновь, чтобы получить более сильный результат.

Нужно действовать, действовать постоянно, с каждым разом все лучше и лучше. А иначе как нам увидеть новые берега, если мы боимся потерять из виду старые…

Стройте системы и результат гарантирован!

© Александр Ерохин

Бизнес эксперт по Управлению продажами